Introduction
Nous vivons dans un monde en pleine et rapide évolution
> Grosses têtes contre gros bras
Les concepts et les principes de la performance doivent évoluer aussi
> La performance n’est pas un gros mot
> Focus. Produire, c’est pas donné

Chapitre 1 L’approche systémique est adaptée aux organisations qui bougent
La performance est toujours nécessaire pour un mieux-vivre
> Le Lean management
La capacité d’interactions entre les composantes d’une organisation est une des clefs de la performance
> Les principes du management de la qualité
L’approche systémique des organismes permet un management global et interactif
> Le témoignage d’un homme d’une autre époque
Demain ne sera plus comme aujourd’hui et nous devons penser autrement
> L’approche processus : passer de l’activité aux résultats
> FOCUS. Bien comprendre ce qu’est la valeur ajoutée

Chapitre 2 La logique « processus » apporte de la valeur ajoutée et de la communication dans les organisations
La petite histoire (compliquée et controversée) de l’approche « processus » dans le management de la qualité
> Il faut désormais penser et agir dans la complexité
Ce que les normes ISO expliquent en matière de processus
> La naissance d’un processus
L’identification des processus est la première étape d’une approche système
> La misère organisationnelle est engendrée par la multiplication des chefs
> Focus. Nos relations avec nos clients

Chapitre 3 La cartographie et les interfaces : une représentation graphique des processus
Macro ou micro, quelle échelle adopter pour élaborer une cartographie ?
> Accepter les aléas et l’instabilité
Comment identifier un processus horizontal ou transversal et quelles sont leurs particularités ?
> Cartographier ses processus
Comment modéliser les relations entre les processus
> Le destinataire a toujours raison
> Une organisation fonctionne comme un être humain
Comment maîtriser la production d’un processus (ses données de sortie) par l’analyse des risques ?
> Risques et qualité
Focus. Maîtriser ses prestations

Chapitre 4 Il faut connaître sa mission pour piloter un processus
Les principes de bonne gestion opérationnelle des processus
> La théorie X et Y
Le pilotage des processus, c’est assurer une finalité avec le meilleur usage des ressources
> « J’adore gagner, mais je déteste que les autres perdent »
C’est plus facile à comprendre quand on pilote un avion ou une automobile
> Des pratiques de pilotage effrayantes
La finalité d’un organisme ou d’un processus s’exprime toujours en fonction de ce que nous apportons aux autres
> L’argent ne doit pas constituer un objectif de performance
> La finalité d’une prison, c’est quoi au juste ?
Chaque processus doit contribuer à assurer la finalité de son organisation
Focus. La maîtrise des risques

Comprendre avec un exemple
L’approche processus dans une laverie
Première étape : décrire le processus
Deuxième étape : assurer la maîtrise des données de sortie
Et après ?
Modélisation des interrelations
Formalisation des bonnes pratiques de travail

Chapitre 5 Il faut avoir des objectifs pour accomplir sa mission
Une mission se caractérise par des cibles à atteindre
> Déterminer ses objectifs et s’y tenir !
Chaque processus doit être pourvu de cibles
> Une évaluation instantanée de la qualité
Focus. La maîtrise des activités

Chapitre 6 La performance s’exprime par des mesures et des évaluations
L’efficacité et l’efficience sont les deux mamelles de la performance des organisations
> Sportif ou travailleur ?
> Responsable mais pas coupable
Il faut mesurer la performance avec des indicateurs de résultat qui la synthétisent
> L’expression des prestations idéales en fonction des attentes des parties prenantes
Il faut évaluer la dérive de la performance en surveillant des indicateurs de procédé
Un exemple et un cas d’école pour comprendre la notion d’indicateur synthétique
> Un indicateur synthétique dans une collectivité
Des indicateurs et des tableaux de bord pour mesurer la performance
> Montre-moi ton tableau de bord et je te dirai qui tu es
Focus. Maîtriser les contrôles

Chapitre 7 Suivre et réagir pour piloter
La gestion des ressources dans un processus
> L’optimisation des ressources, un grand principe de la nature
Y a-t-il un pilote dans le processus ?
> Ouvrir son processus en amont et en aval
Le suivi des performances
Focus. Maîtriser les processus

Chapitre 8 L’évaluation régulière de la performance : les revues
Les revues de processus
> Pourquoi j’aime les revues de processus mensuelles
Les revues de direction
> La mécanique d’une revue de direction
Focus. La communication interne

Chapitre 9 En guise de conclusion : l’amélioration permanente et la recherche de l’efficience
> Mesurer la dynamique de l’amélioration dans un organisme
Focus. La performance

Comprendre en travaillant un peu…
Exercice pratique. Le cirque Pinpon
Enoncé du problème
Questions
Corrigé de l’exercice
Proposition de finalité
Formulation de la prestation idéale
Caractérisation des éléments de la finalité
Mesure de la performance globale de l’entreprise
Inventaire des processus
Cartographie des processus du cirque Pinpon
Planification de la performance de chaque processus

Quelques mots pour conclure, avant que vous ne commenciez…

Table des figures
Figures de L’approche processus dans une laverie